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Cultura na advocacia: o que faz, onde vive e como se reproduz?

Cultura na advocacia: o que faz, onde vive e como se reproduz?

Cultura, cultura, cultura.

Quem não se deparou com alguma matéria sobre isso no último ano só pode ter levado a quarentena às últimas consequências e se escondido num bunker sem acesso à internet ou qualquer outro meio de comunicação.

Várias são as abordagens sobre esse tema, envolvendo desde a necessidade de maior diversidade dentro dos quadros de uma organização até formas flexíveis da realização do trabalho de cada colaborador.

Para dar o pontapé inicial na coluna este ano, o olhar adotado para investigar esse assunto será dinâmico e não estático, buscando demonstrar formas de atribuir critérios avaliáveis de cultura, bem como trazer algumas consequências, diretas ou indiretas, da imposição de alinhamento cultural.

Em artigo no Harvard Business Review, Matthew Corritore (Desautels Faculty of Management da University of McGill), Amir Goldberg (Graduate School of Business da Stanford University) e Sameer B. Srivastava (Haas School of Business da University of California Berkeley) descrevem a pesquisa em que testaram um novo método de avaliar e medir a cultura de uma organização.

Desafiando velhas presunções sobre esse assunto, a pesquisa se baseou em traços digitais da cultura na linguagem utilizada por colaboradores em comunicações internas, como e-mails, mensagens de Slack e avaliações no Glassdoor, demonstrando com a cultura influencia seus pensamentos e comportamento no trabalho.

Munida de métodos que se valem de tecnologias de big data, a análise desses elementos buscou entender se a diversidade de pensamentos e ideias e expressados por integrantes da equipe era benéfica ou prejudicial à performance como um todo. Em sendo tal relação positiva, a despeito de eventual viés do algoritmo utilizado na análise, como deve então ser fomentada a cultura dentro de uma empresa?

O “fit” cultural depende, inicialmente, do reflexo de valores, normas e comportamentos de uma equipe esperados em um candidato no momento de sua contratação. Ainda assim, é possível que alguém que não necessariamente compartilhe desse conjunto de valores venha a se adaptar a ele ao longo do tempo.

Como verificado por Corritore, Goldberg e Srivastava, pessoas que demonstraram graus mais elevados de adequação cultural foram promovidas mais frequentemente, avaliadas mais favoravelmente, obtiveram bônus maiores e foram demitidas menos vezes. Não obstante, a adaptabilidade revelou-se ainda mais importante. Funcionários que se adaptavam mais rapidamente às normas culturais à medida que estas se transformavam ao longo do tempo obtiveram mais sucesso e conseguiam mantê-lo.

Tal constatação deixou claro que o alinhamento cultural não se encerra no momento da contratação, de modo que trajetórias de aculturamento podem ocorrer de formas diferentes umas das outras, variando entre elas o grau de adesão ao standard cultural da organização.

Nesse sentido, a cola que liga diferentes profissionais de uma equipe à cultura que nutrem em comum opera por uma via de mão dupla. De um lado, valoriza-se de modo coletivo o quanto os valores de diferentes colegas convergem, e, de outro, a percepção sobre o quanto cada colaborador entende que seus colegas estão aderindo aos valores promovidos dentro da empresa.

Desta forma, é possível estabelecer um equilíbrio visando a um núcleo comum de valores, buscando pessoas com capacidade de adaptação, sem deixar de contar com pessoas que possuem olhares e perspectivas distintos, evitando transformar os diferentes em párias dentro da organização.

Nota-se, portanto, que a gestão do componente cultural dentro da organização exige a tomada de escolhas conscientes e uma atitude proativa para lidar com a conduta de colaboradores, não apenas da reunião de pessoas parecidas.

Entretanto, opondo os achados da pesquisa a algumas situações do mundo corporativo que acabaram sendo exaustivamente noticiadas, o alinhamento cultural entre empresa e colaborador parece não ocorrer num vácuo moral: nem toda cultura merece ser celebrada.

O caso da startup Theranos mostra que, assim como compartilhar uma cultura pode trazer inúmeros benefícios ao desempenho de colaboradores, também pode agravar situações controversas, como revelado por uma reportagem da revista WIRED. A startup, até então tida como uma das mais promissoras do mundo da inovação, passou a ser vista com enorme desconfiança quando foram apontadas inúmeras fraudes em sua gestão. Como resultado, o olhar negativo do mercado sobre ela apenas ajudou a dilapidar os vultosos investimentos que já haviam sido realizados.

Na reportagem, o retrato do cenário de angústia de colaboradores, novos e antigos, bem como de uma cultura organizacional totalmente disfuncional deixa claro o preço pago pela insistência no alinhamento absoluto quando o objetivo da instituição não é dos mais nobres.

Como se nota a partir dos diversos relatos de ex-funcionários e investigações, havia uma expectativa institucional de submissão incondicional e acrítica a uma visão da liderança. Quem discordasse estava livre para deixar seu cartão de acesso na recepção.

Da mesma forma, a pandemia deixou em evidência condutas que perfazem culturas excessivamente rígidas ou que se revelaram indolentes e/ou oportunistas, dada a crescente demanda por maior flexibilidade no trabalho.

Uma matéria recente do Financial Times reuniu relatos de que a estipulação de políticas de home office em decorrência da pandemia, inicialmente celebradas, acabaram por intensificar o trabalho individual de cada colaborador. Esse paradoxo, sugere-se, seria resultado da falta de clareza em relação ao objetivo desse tipo de modalidade de trabalho.  

Na mesma toada, a reportagem traz histórias de que, mesmo com a concessão de diversos benefícios, como férias e licenças, grande parte dos colaboradores não se sente à vontade para usufrui-los por receio de parecerem insuficientemente comprometidos com seu trabalho. Sem muito esforço, é visível o descompasso entre as políticas estabelecidas pelas empresas e os incentivos culturais que acabam por sabotá-las.

Como enxergar, então, a cultura sob essa perspectiva dentro da advocacia?

Alguns indícios podem ser encontrados como resultado da pandemia e do afastamento físico de colaboradores de escritórios. Como Jordan Furlong apontou oportunamente em publicação de 4 de dezembro de 2020 em seu blog, muito da construção da cultura organizacional na advocacia dependeu historicamente de felizes coincidências: esbarrões no corredor, encontros fortuitos no cafezinho (não à toa gerando ocasionais gaps geracionais recheados de ressentimento, uma vez que a separação de profissionais sêniores e júniores em espaços diferentes cria bolhas de relacionamento).

Sem a proximidade costumeira, esse formato de criação de cultura fica prejudicado, de modo que, direta ou indiretamente, bancas mundo afora se veem na obrigação de prestar atenção aos valores, condutas e pensamentos que diferenciam seus profissionais.

O fim da serendipidade, como sugere Furlong, pode instar escritórios a repensar seus propósitos e valores, alinhando corretamente expectativas entre novos profissionais e a liderança, bem como a ter modelos mais claros de desenvolvimento profissional de seus membros, levando em consideração a realidade do futuro do trabalho.

Diante desse desafio, fica a pergunta: estamos prontos para pensar 1) na cultura que atualmente reforçamos, 2) naquela que queremos nutrir e 3) nos passos necessários a dar para chegar até ela?

É bom que estejamos, pois mais cedo ou mais tarde a pandemia acabará e, entre aquilo que fica para trás e as práticas que terão sido adotadas permanentemente, a cultura continuará a influenciar o desempenho de organizações, para o bem e para o mal.

Comunidade Legal Hub
Paulo Kroeff Baggio Silva
Paulo Kroeff Baggio Silva Seguir

Advogado graduado pela UFPR e pós-graduado em Direito Societário pela FGV/SP e pela UNICURITIBA. Suas experiências profissionais incluem operações de M&A envolvendo companhias-alvo no Sul do Brasil e desenvolvimento de modelos de negócio de startups.

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